מיקסום הטוקנים והבעיות שצצות איתו

ההתנגדות הקולנית להוצאות על בינה מלאכותית בארגונים היא שהערך לא מצדיק את הטוקנים. ההתנגדות השקטה יותר היא מה שההוצאה מוסרת החוצה: תמונה של העסק שלכם שנבנתה במשך שנים, ולאט יותר, גם הבעיות שהחזיקו את האנשים שלכם מחוברים לעבודה. אמון הוא משאב נדיר עכשיו, ומיקסום טוקנים מבזבז אותו כאילו הוא קיים בשפע.

יש ביטוי שמסתובב לתיאור הדרך שבה הרבה חברות קונות היום בינה מלאכותית: מיקסום טוקנים. הרעיון הוא לדחוף את צריכת הטוקנים למעלה כמטרה בפני עצמה, לתגמל עובדים על כך שהם מריצים עוד ועוד דרך המודל, מתוך תיאוריה שככל שמוציאים יותר, הארגון משתנה יותר לטובה. זהו התרגיל הידוע של חנות הסירות. באתם לקנות סירת דיג ויצאתם אחרי שכמעט קניתם יאכטה, כי בכל שלב האפשרות הגדולה יותר הוצגה כחכמה יותר באופן מובן מאליו. כשמדובר בסירה, זה קל לראות דרך שיטת המכירה - היא די שקופה. אבל כשמדובר בהוצאה על טוקנים, באופן מפתיע הקונים לא רואים אותה בכלל.

שתי טענות נפרדות נכרכות כאן יחד, ושווה להפריד ביניהן, כי אחת מהן שנויה במחלוקת אבל השנייה לא. הטענה הקולנית היא שהערך לא מצדיק את ההוצאה: חלק גדול מהשימוש מייצר קטעי קוד חד פעמיים שאף אדם לא באמת סקר, כי הכול רץ מהר מדי והתמריץ הטבעי של המפתח, תחת הלחץ התמידי של השוק, הוא לעבור למשימה הבאה. מה שנשאר הוא תחושה נעימה של התקדמות, במקום תוכנה שהמפתח באמת מבין, שפותרת בעיה שהוא מאמין בה, ושבנויה בצורה הטובה ביותר שהוא יודע. הטענה השקטה יותר היא שההוצאה קונה לספק משהו: תמונה של איך העסק שלכם באמת עובד, מורכבת מההנחיות שאתם שולחים למודל. הטענה הראשונה היא טענה של החזר השקעות, ואנשים סבירים מגיעים בה למסקנות שונות. השנייה היא טענה על מי מחזיק בסוף את הידע שנצבר אצל החברה בעמל רב. ומאחורי שתיהן יושבת עלות שלישית שאיכשהו אף פעם לא נכנסת לגיליון החישובים: מה שדרך הקנייה הזאת עושה לאנשים שעובדים אצלכם, לתחושת המשמעות שלהם בעבודה ולסוג הבעיות שהם עוד זוכים לפתור בעצמם. את העלות הזאת לקח לי הכי הרבה זמן לראות, ואני חושד עכשיו שהיא הגדולה מכולן.

טענת החזר ההשקעה היא הטענה החלשה יותר

קשה באמת לדעת אם רבעון נתון של הוצאות על בינה מלאכותית החזיר את עצמו. אבל שווה לדייק: העובדה שקשה למדוד את הערך היא לא הוכחה שהערך לא קיים. הערך מהכלים האלה נוטה להיות מפוזר. הוא מופיע כחיסכון קטן בזמן שמתפזר על פני הרבה אנשים, כמשימות שבלי הכלים האלה אף אחד לא היה מנסה בכלל, וגם, בכנות, כחלק מהכסף שפשוט התבזבז על ניסיונות שלא הובילו לשום מקום. לקזז את כל זה ביושר זו עבודה אמיתית, ורוב הארגונים לא עשו אותה. אז הגרסה החזקה של הטענה, שהערך פשוט לא שם, נקראת בעיקר כהצהרה. יכול להיות שהיא נכונה. היא לא מוכרעת, ולא הייתי מציג אותה כאילו היא כן.

מה שקל יותר להגן עליו הוא הנקודה הצרה שקבורה בפנים: שימוש לשם השימוש הוא יעד גרוע. כשהמדד הוא טוקנים שנצרכו, אנשים ממקסמים את המדד. מקבלים יותר קריאות, יותר ניסיונות חוזרים, יותר מהתחושה הממכרת שמשהו קורה, ושום דבר מזה הוא לא אותו דבר כמו עבודה טובה יותר. זו דרך כשל ישנה בבגדים חדשים. אם תתגמלו את המדד המקורב, תקבלו את המדד המקורב. הפתרון הוא לא בהכרח להשתמש בפחות בינה מלאכותית מתוך עיקרון עקשן; הוא למדוד את התוצאה שבאמת רציתם מהארגון ולתת לשימוש להיגזר ממנה.

הדאגה האמיתית היא על המידע

הנה החלק שעומד בביקורת. כל הנחיה שאתם שולחים היא תיאור קטן וכן של בעיה שהעסק שלכם מנסה לפתור בשביל, בתקווה, להפוך את העולם הזה ליותר נעים לכולם. בבידוד, הנחיה אחת היא כלום. במצטבר, על פני ארגון שלם, על פני הרבה ארגונים באותו ענף, ההנחיות מתארות את צורת העבודה: במה אנשים תקועים, מה הם בונים, אילו חלקים של השוק מתחממים. ספק שיושב בנקודת התצפית הזאת יכול לראות דפוסים ששום לקוח בודד לא יכול לראות, כי לשום לקוח בודד אין את מבט הרוחב.

עוזר לדייק את המילה שאנשים שולפים כאן, אלפא. בלי הזוהר של חדרי המסחר, היא פשוט אומרת היתרון שלכם: הדברים הספציפיים שניתן להגן עליהם ושמאפשרים לכם להתחרות, הידע שנצבר על איך מנצחים בפינה המסוימת שלכם. המנגנון אמיתי: שימוש כבד בבינה מלאכותית יכול, באופן עקרוני, להעביר חלק מהיתרון הזה למי שמפעיל את המודל, כי נתוני שימוש הם בעלי ערך אמיתי והם זורמים בכיוון אחד. אתם שולחים את הבעיות. הם רואים את דפוס הבעיות. השאלה היא לא אם הערוץ קיים. היא אם הצד השני הרוויח ביושר את המבט הזה עליכם, ואני חושב שהתשובה הכנה כרגע היא: עדיין לא, ולא בקצב שההוצאה מניחה.

הדאגה הזאת היא לא פרטית שלי, ורוב הרעיונות כאן הם בכלל לא שלי. אלכס קארפ, המנכ״ל של פלנטיר, הקדיש ריאיון שנתן לאחרונה (יולי 2026) לגרסה קולנית בהרבה של אותה טענה בדיוק: שארגונים זועמים על תשלום עבור טוקנים שלא מייצרים ערך, ושהספקים קוצרים בדרך את האלפא של הלקוחות שלהם. הוא מנהל חברה שמתחרה באותם ספקים, אז תפעילו את ההנחה שנראית לכם מוצדקת. אבל שווה לשים לב כשהגרסה הכי קולנית של הטענה השקטה מגיעה מתוך התעשייה עצמה.

למה שאלת התמחור היא שאלה הוגנת

יש אתגר רטורי שעולה בדיון הזה ואני חושב שהוא פוגע בול: אם המודל היה משנה עסקים כמו שהשיווק אומר, למה בכלל למכור טוקנים? אם ספק היה יכול לקחת את ההכנסות שלכם ולהכפיל אותן באופן אמין, המהלך המתבקש היה לוותר לגמרי על תמחור לפי שימוש ולקחת נתח מהרווח, כמו שכל מי שבטוח בערך היה עושה. חיוב לפי טוקן הוא, בין השאר, העדפה שנחשפת במעשים. זה מה שעושים כשהערך של כל קריאה לא ודאי ומשתנה, לא כשיושבים על מכונה שמדפיסה כסף לכל מי שמחבר אותה.

לא הייתי מותח את זה רחוק מדי. תמחור לפי שימוש הוא גם פשוט הדרך הרגילה למכור שירות עם עלויות שוליות אמיתיות, והרבה מוצרים מועילים ולא קסומים מתומחרים ליחידה. הנקודה צרה יותר: מודל התמחור הוא ראיה נגד ההגזמות הגדולות ביותר, לא הוכחה לקנוניה. הוא מתיישב עם כלים שהם מועילים ומשתפרים וגם לא מכפיל ההכנסות המובטח שהמצגות הקולניות רומזות אליו. שני הדברים יכולים להיות נכונים, ובדרך כלל הם כן.

אמון נבנה לאט

שווה להעניק לגרסה החזקה של הדאגה את מלוא המשקל לפני שעונים עליה. התמריץ לנצל את נקודת התצפית הוא מבני, והדוגמאות ישנות ורבות: ספקי ענן שראו מה לקוחות מריצים על התשתית שלהם והשיקו שירותים מנוהלים מתחרים, קמעונאים שראו מה נמכר בזירת המסחר שלהם והוציאו מותג פרטי. לא צריך להניח כוונה רעה כדי לראות את הצורה; מי שצופה בביקוש ממוקם, לכל הפחות, היטב לבנות לכיוונו, ותמריצים מבניים לא נעלמים רק כי כל המעורבים אנשים טובים. אם אפשר לראות איפה הביקוש, המשיכה לבנות לכיוונו קבועה. להעמיד פנים שלא, זו תמימות.

ההרגעה המקובלת היא שהספקים הרציניים שוטרים את עצמם: צוותי בטיחות שכל תפקידם לוודא שהמערכות שנבנות על המידע שלכם לא יופנו נגדכם, תנאים שמבטיחים שההנחיות שלכם לא ייכנסו לחומר האימון, והעובדה שמעבדה שתיתפס כורה את היתרון של לקוחותיה תשלם על זה ביוקר. אני מאמין לרוב זה. האנשים שעושים את העבודה הזאת נראים לי כנים, וההבטחות כנראה נשמרות היום. אבל כנות היא לא עבר מוכח, והבטחה היא לא מוסד. סוג האמון שמבקשים כאן, תנו לנו שידור חי של הבעיות הקשות ביותר שלכם, נבנה בדרך כלל על פני עשורים של התחייבויות שקוימו, והתעשייה הזאת בת כמה שנים בצורתה הנוכחית. תנאים משתכתבים, הנהלות מתחלפות, חברות מתארגנות מחדש סביב תמריצים חדשים, והלקוח בדרך כלל מגלה אחר כך. שום דבר מזה לא דורש חוסר תום לב. זה רק אומר שאמון הוא משאב נדיר עכשיו, ועמדת מיקסום הטוקנים מבזבזת אותו כאילו הוא בשפע. זו אותה טעות כמו לתגמל צריכת טוקנים, מיושמת על משהו שהרבה יותר קשה לקנות בחזרה.

העלות שאף אחד לא מתמחר

יש עלות שקטה יותר, ואין לה שום קשר לספק. כשההוראה מלמעלה היא לדחוף הכול דרך המודל, הבעיות המעניינות עוזבות את הבניין ראשונות, כי הבעיות המעניינות הן בדיוק אלה שהמודל הכי מרשים בהן. מה שנשאר מאחור הוא סקירה, פיקוח ועבודות חיבור. אנדרו וגנר כתב על מה שזה עושה למהנדסים צעירים במיוחד: החניכה הופכת לאימות של פלט מכונה, והשאלה משתנה מלמה בחרת בגישה הזאת להאם המכונה בחרה את התבנית הנכונה. הרבה מהנדסים כבר חיים גרסה כלשהי של זה: העבודה עדיין יוצאת, הדוחות נראים בסדר, והחלק של העבודה שבגללו היה שווה לעשות אותה, לשבת עם בעיה קשה עד שהיא נכנעת, נעלם בשקט. אני חושב שזה משבר משמעות אמיתי, לא מצב רוח. אנשים לקחו את העבודות האלה כדי לפתור בעיות. לפתור בעיות זה החלק האנושי במקצוע הזה, ומדיניות של צריכה ממקסמת אותו החוצה, כי טוקנים קל למדוד ומשמעות לא.

יש גם גרסה של העמדה הזאת שמניחה, בלי להגיד את זה בקול, שהעובדים שלכם כבר לא חכמים מספיק כדי להפקיד בידיהם את החלקים הקשים. ההנחה הזאת עושה הרבה עבודה שקטה במצגת של מיקסום הטוקנים, ואני חושב שהיא שגויה לגופה. המודל קרא הכול, אבל האנשים שלכם מחזיקים את ההקשר: תרחישי האיום, המבנה הארגוני, ההיסטוריה של למה הניסיון הקודם נכשל. אלה הנתונים שההחלטות באמת מוכרעות בהם, והם לא נמצאים בחומר שאף מודל למד ממנו. וזה מתחבר לדאגת המידע מקודם: במאמר אחר טענתי שההקשר הזה הוא בדיוק החלק של העבודה שנשאר יקר, ושימוש בלי אבחנה הוא בדיוק הערוץ שמזרים אותו החוצה. תנו לעובדים שלכם לפתור בעיות אמיתיות. הם אוהבים את זה, הם טובים בחלק של ההכרעה יותר ממה שהמצגת מניחה, וכל החלטה שמתקבלת בתוך הבית היא החלטה שהארגון שלכם עדיין יידע לקבל גם בשנה הבאה.

חופש הוא הדבר ששווה למקסם

אם יש הימור מתחת לכל זה, הוא על חופש. הקצב גורם להכול להרגיש הכרחי: לאמץ עכשיו, להוציא עכשיו, לא לפגר, ואנשים שאוהבים את המגע האנושי בעבודה שלהם מגלים שהקצב מקשה לשמור עליו. אבל החברות שייצאו מהתקופה הזאת הכי חזקות יהיו, אני חושד, אלה שמיקסמו את חופש התנועה שלהן: חופשיות להחליף ספק כי אף ספק אחד לא מחזיק את התמונה המלאה שלהן, חופשיות להגיד עוד לא כי האנשים שלהן עדיין יודעים לבנות, חופשיות להשאיר בעיה קשה בתוך הבית כי השריר מעולם לא התנוון. וחופש מחלחל כלפי מטה. חברה ששומרת על מרחב התמרון של עצמה יכולה להרשות לעצמה לתת לאנשיה מרחב לחשוב, ואנשים עושים את העבודה הכי טובה שלהם כשיש להם מרחב לחשוב. זה ניחוש על העתיד, אז תחזיקו בו ברפיון. אבל ההימור ההפוך, שהמהלך המנצח הוא תלות מרבית במהירות מרבית, נראה לי המוזר מבין השניים.

מה באמת נובע מכל זה לפי דעתי

לא הימנעות. הכלים מועילים, התועלת הולכת ומצטברת, ולהישבע לא לגעת בהם פירושו בעיקר לצפות במתחרים שלא נשבעו. המסקנה צרה יותר ופחות נוחה מאשר לקנות עוד או לגנוז הכול. תתייחסו לאמון בספק כאל תקציב ותהיו מכוונים כשאתם מוציאים אותו. את העבודה המכנית תשלחו החוצה בחופשיות. את הבעיות הקשות ביותר, ומעל הכול את ההחלטות, תשאירו בתוך הבית, לא רק בגלל מה שדולף החוצה אלא בגלל מה שנשאר חי בפנים.

השאלה שנושאת את המשקל מעולם לא הייתה אם הכלים האלה מספקים ערך. בהרבה סוגי עבודה ברור שכן. היא מה אתם נותנים תמורת הערך הזה: תמונה של העסק שלכם שנצברה במשך שנים, שנמסרת לצד שני שהעבר המוכח שלו נמדד ברבעונים, וסוג עבודה שהחזיק את האנשים הטובים ביותר שלכם מחוברים לעצמם ולאחרים. מיקסום טוקנים מתייחס להוצאה כאל המטרה, למידע כאל תוצר לוואי, ולאנשים כאל סוקרים. אין לי נוסחה לאיפה בדיוק עובר הקו. אבל אמון נדיר עכשיו, משמעות נדירה משהייתה, ואסטרטגיית רכש ששורפת את שניהם כדי שגרף שימוש יטפס, ממקסמת את הדבר הלא נכון. שום דבר מזה איננו טעות חדשה. כבר החלפנו בעבר את מה שמחזיק לאורך זמן במה שקל למדוד, והתיעוד על איך זה נגמר לא מחמיא. החלק החדש היחיד הוא התזמון: הפעם הטעות גלויה בזמן שעוד זול להפסיק לעשות אותה.